《孫子兵法五事》:道、天、地、將、法，很適合拿來衡量組織的強弱，而五事當中【道】擺第一，但孫子對這【道】的說明甚少不過兩段。
道者，令民與上同意，可以與之死，可以與之生，而不畏危也。(計)
所謂【道】，是施政要做到讓人民認同，使上下能同心協力，願意為組織出生入死，而無懼危險。
善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。(軍形)
善於用兵的贏家，會持續修明精進【道】，確保法規制度的適用與執行，隨時調整自己在最佳狀態，這樣就能掌握戰爭主控權，主導勝敗。
孫子的【道】用在補習班經營，可以簡單說，就是班主任經營班務要能獲得老師、員工與學生的認同，讓班內上下能同心協力，員工願為補習班用心努力工作，不辭辛勞；學生喜歡補習班，願意協助宣傳、介紹同學、甚至幫忙打工…。
很多班主任都有自己的方式跟魅力可以做到這些，所以經營良好的補習班，都可說有自己的【道】。但是如果沒有把補習班的【道】清楚說出，甚至具體寫下來，有時候補習班經營久了、或是人員流動多了，【道】有時會變得模糊，甚至忘了初衷。
如果要更具體且深入的去思考《孫子五事》之【道】的意義，或許可以借鏡企業管理的觀點。
我在讀到亞馬遜2022一書時，作者田中道昭，認為孫子五事的【道】在企業管理中代表著企業的宏觀設計，具體來說，【道】包括了企業的任務、展望、價值、策略。
我也上網去找了多家公司的相關資訊，發現張忠謀先生所創辦的台積電將公司的願景、使命與核心價值，寫得相當清楚；
我再從網路上搜尋張忠謀先生的一些演講內容，參考企業常用的策略金字塔，整理而成這樣的架構，很適合拿來說明孫子的【道】
第一層:
使命（Mission）：組織存在的目的，想要解決的問題，正在做的工作。
管理大師彼得杜拉克說：「祇有明確的組織使命，才能使企業目標明確。」
願景（Vision）：組織對未來的描繪，想達到的目標與方向，長期追求的理想。
願景就是志，使命是幾乎不改變的「志」，願景是設定幾年內要達到的「志」；而願景必須要與使命相符，這兩者是凝聚企業團結一致的方法，如被具體描繪也會是企業對外的一種形象。
張忠謀先生說：「一談起使命或是願景，很多人會覺得太過高調，這種觀念是錯誤的。事實上，兩者合併起來，就是我們所謂的企業文化。」
台積公司願景、使命 (來自2013年報)
願景
成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。
為了實現此一願景，我們必須擁有三位一體的能力：
(1) 是技術領導者，能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵；
(2) 是製造領導者；
(3) 是最具聲譽、以服務為導向，以及客戶最大整體利益的提供者。
使命
作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者。
在經理人月刊2017-10-02【張忠謀怎麼把台積電做成世界級企業？4個經營問題，他親自解答】專文中，張忠謀先生有些回答很適合拿來說明上述的願景與使命:
Q：您自己認為，台積電能拉出明顯的領先差距，關鍵是什麼？
A：我認為有3個要素：
第一是技術領先；第二是生產製造能力領先，良率、製程、交貨期限愈來愈好，產能也可以負擔客戶需要的數量；第三是客戶信任，長期客戶跟我們合作十幾、二十年，他們茁壯，我們也跟著長大，這是台積電非常重要的資產。
十年以後、二十年以後的事，我都一直在想。公司剛成立的時候，第一跟第三的要素都沒辦法講的，只能靠第二個要素（生產製造能力）；五年後，才擁有第一個要素（技術領先）；十年以後，才開始逐漸累積出第三個要素（客戶信任）。
Q：為什麼大部分的台灣企業都做不到世界級？經營者的盲點在哪裡？
A：假如台積電只是「大部分的企業」，你也不會來採訪了！（笑）1985年，我來台灣成立台積電。在這之前我在德州儀器（TI）服務了25年，有7年是半導體部門的總經理，當時的德儀半導體，是世界半導體的龍頭。所以，我的經驗和習慣是「在世界做領導者」！這也是我為當時的台灣，帶來比較新的觀念和野心。
一開始，眼光就要放高；往後的每一步，階段目標還是要設高。 雖然起步時會覺得離目標很遠，但還是要一步、一步去達成。這個過程，台積電花了二十年。
Q：怎麼使團隊成員都有「世界級」的想法？
A：我不一定要當一個「世界級的領導者」，但至少要參與一個「世界級的競爭」，這麼做的目的，就是要成為領袖。我們的客戶都來自外國，它們要跟IBM、德儀競爭，是它們給了台積電同仁「世界競爭」的觀念。
第二層:
價值觀或核心價值（Core
Values）：組織行事依循的標準，對內對外的共同準則。
台積公司核心價值(來自2013年報)
誠信正直
這是我們最基本也是最重要的理念。我們說真話；我們不誇張、不作秀；對客戶我們不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴；對同業我們在合法範圍內全力競爭，我們也尊重同業的智慧財產權；對供應商我們以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。在公司內部，我們絕不容許貪污；不容許有派系；也不容許「公司政治」。我們用人的首要條件是品格與才能，絕不是「關係」。
承諾
台積公司堅守對客戶、供應商、員工、股東及社會的承諾。所有這些利害關係人對台積公司的成功都相當重要，台積公司會盡力照顧所有利害關係人的權益。同樣地，我們也希望所有利害關係人能對台積公司信守其承諾。
創新
創新是我們的成長的泉源。我們追求的是全面，涵蓋策略、行銷、管理、技術、製造等各方面的創新。創新不僅僅是有新的想法，還需要執行力，做出改變，否則只是空想，沒有益處。
客戶信任
客戶是我們的夥伴，因此我們優先考慮客戶的需求。我們視客戶的競爭力為台積公司的競爭力，而客戶的成功也是台積公司的成功。我們努力與客戶建立深遠的夥伴關係，並成為客戶信賴且賴以成功的長期重要夥伴。
在天下雜誌2012-07-06【張忠謀的動態領導】專文中，張忠謀先生的說法很適合拿來說明願景與價值觀:
我們大幅地把自己革新。內涵是什麼？
提升公司願景
首先把我們的願景提升。一個公司有三個基礎：願景、價值觀、策略。一個公司的願景每過幾年要提升，或是也許要降低。像我們一九八七年時的願景就是要「生存」。一直到九五年，看起來生存不是問題了，我們就第一次提升願景，改成要做premium foundry（最優秀的晶圓廠），價錢我們比人高一等，客戶仍然心甘情願。這願景到去年，又可以再提升。
第二件事是重申我們的價值。台積電有十大經營理念，我們將它濃縮成四個：第一、誠信（integrity），第二、顧客導向（customer orientation），第三、創新（innovation），第四、承諾（commitment）。
其中commitment是我們這次加上去的，是對公司、工作的承諾，對公司的向心力。
也就是因為這個社會比較缺乏commitment，我覺得這個很重要。我們所有的做法都是希望增加員工的向心力。待遇是蠻重要的，但更重要的是有志同道合的感覺。這也是我們把願景、價值觀、企業文化看得那麼重的原因，假如員工有高度認同感，向心力就強了。
第三層:
策略（strategy）:組織為達成使命實現願景，在分析研究外部環境和內部資源條件後，對組織的目標、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。
商業模式（Business
Model）:把能使組織運行的內外各要素整合起來，形成一個完整、高效率、具有核心競爭力的運行系統，滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
在遠見雜誌2008-01-28【張忠謀：9個條件打造世界級企業】張忠謀先生的說法很適合拿來說明價值觀與商業模式:
要成為世界級企業必須要達成九個條件，
首先，企業價值觀一定要符合世界主流的價值觀。身為一個世界級企業，必須符合以下七個主流價值觀：（1）說真話，不說謊話。（2）不輕易承諾，一旦承諾要赴湯蹈火履行。（3）遵守法律。（4）不貪污、不賄賂。（5）擔負起社會責任。（6）不靠政商關係。（7）良好公司治理。
世界級創新 在於商業模式
第二，世界級公司，應該是一個持續創新的公司。很多人都把企業的創新當成產品的創新、技術的創新，總是跟科技創新結合在一起。
可是創新的意義比產品或技術的創新還要廣，是可以在每一個領域都發生的。台積電最大的創新是商業模式的創新，並不是產品、或生產技術的創新。
幾十年前，你翻開大多數公司的年報，大家總是在談產品、財務、服務與品質等；但是現在不一樣了，這10年、20年來，看年報，往往第一個講的是商業模式。商業模式的意思是什麼？商業模式的重點是你跟一個公司、跟它的客戶、跟供應商的關係，與競爭優勢、劣勢的關係。
台積電的創新，就是把客戶統統都概括進去，傳統的半導體公司的客戶不再是台積電的競爭者，台積電的客戶就是半導體公司。台積電不跟傳統認為的客戶競爭，這就是商業模式的創新。
麥可．波特跟我結識以後，對台積電有更深的瞭解，就把台積電寫成一個管理案例分析，就在第一次開課的時候也請我去幫他教課，他講了一句話我現在還一直常常引用，「台積電是一個公司，不但創造了自己、自己的領域、自己的產業（就是所有晶圓代工產業）；不但創造了自己的企業，還創造了客戶的產業（客戶就是無晶圓工廠的半導體業）。」
…..
換言之，台積電晶圓代工商業模式的創新，不僅讓台積電成為晶圓代工龍頭，享有高毛利，更創造了兩個產業，包括晶圓代工產業與無晶圓工廠的半導體業。可見好的商業模式的價值。
亞馬遜也有超強的商業模式
在【亞馬遜2022】書中提到，貝佐斯寫在餐巾紙上的亞馬遜超強商業模式：
如朋友有興趣不妨去上網找資料，或直接買書參考。
想在短時間內，就把自己組織的使命、願景、價值觀、商業模式這四者敘述的很清楚，不是簡單的事；但這對每位領導人來說，是可以用心不斷思考的問題。
如果用在補教經營，補習班的經營者不妨可以想想:
我的補習班使命是什麼？
我開班的初衷是甚麼?至今到現在仍然是莫忘初衷嗎？
是補習班裡所有成員都清楚知道的嗎？
補習班的願景是什麼？
是可以吸引到志同道合夥伴的理想嗎？
補習班的價值觀是什麼？
是我與夥伴決策、行事的準則？
補習班內已有甚麼具共識的組織文化了嗎？
我補習班有架構在使命、願景及價值觀，而制定的發展策略或商業模式嗎?...
有興趣歡迎留言，或是參加晨讀時光交流活動來討論。
如果對相關文章感興趣，請”追蹤”我的部落格。
…………………………………………………
身為補教經營者或領導者，所走的每一步都需要智慧，而智慧來自視野與經驗的累積。
孤身凝望，不如彼此分享所見與經驗；一個人可以走很快，但一群人可以走很遠且正確。
我們希望創立一個屬於主任們的社團、平台 —— 主任的晨讀時光。
- 晨讀時光裡能夠分享彼此的視野與經驗，交流彼此的資訊及理念。
- 晨讀時光能夠帶來了『機會』，帶來了主任們之間彼此的『溝通』。
- 晨讀時光是個相對純粹的平台，凝聚補教界正向的能量。
______________________________________
『在晨讀時光裡分享視野，在彼此的分享裡成就事業。』
補教界的主任或經營者，有興趣參加社團，
請至FB搜尋【主任的晨讀時光】，要加入社團請先回答入社問題喔。
沒有留言:
張貼留言